Já vai longe o tempo em que as tarefas do gestor se limitavam ao trivial e acadêmico planejar, organizar, controlar, coordenar e comandar, definidas pelo turco Jules Henri Fayol. Com o refinamento das suas funções nas empresas os gestores também foram impelidos à expectativas mais complexas em torno do que cada um tem como compromisso.
Por isso e motivado pela produtividade empresarial conexo à figura do gestor contemporâneo, muito se tem discutido sobre suas funções e seus resultados, tanto no campo do gerenciamento em si como no papel que exerce subliminarmente, por exemplo, através da liderança de um sistema complexo (e às vezes complicado) que são as empresas.
Dentre as diversas atribuições que ficam a cargo dos gestores modernos, reduzir os conflitos me parece uma das tarefas principais, mas tem ficado relegado ao segundo plano, inserido no aspecto da liderança, um tema amplo e badalado, que tem servido de guarda-chuva para várias outras definições.
Nesse papel de amenizar e mitigar os conflitos existentes nas empresas, nelas ou em função delas, o profissional deve antes de tudo desenvolver a capacidade de percepção do ambiente, tornando a sensibilidade a sua arma mais importante.
O fato é relevante dado que os conflitos que se deflagram nas empresas muitas vezes começam fora dela ou mesmo através de pequenos atritos não resolvidos no momento adequado no ambiente de trabalho. Muitas vezes são emitidas apenas mensagens subliminares pelos envolvidos e se o gestor não perceber, mais tarde poderá ter um grande problema para resolver.
Assim, outro aspecto relevante na função de reduzir os conflitos nas organizações parece ser exatamente o de não deixar o problema crescer. Fazer o que precisa ser feito, mesmo que isso possa parecer impopular momentaneamente, mas ciente de que no médio e longo prazo traga mais tranqüilidade e estabilidade para o clima da empresa. Deve ser a prática de qualquer bom gestor.
Adjacente à busca das soluções imediatas o modo como os conflitos são resolvidos pelos gestores também dá um direcionamento para a capacidade que cada um possui na sua função. Uma delas está em liderar para que os conflitos possam ser resolvidos pelos próprios envolvidos, sem uma decisão unilateral do gestor. E mais, a discussão não deve ser sobre quem tem razão, mas sim sobre como o problema será resolvido.
Essa prática apenas colabora para o conceito de líder que o gestor deve cultivar. Um líder democrático, mas ciente dos impactos da sua liderança nos resultados da empresa. Ao contrário do líder paternalista que assume para si os problemas, ao invés de conduzir para soluções que sejam executadas pelos envolvidos, tornando-os mais compromissados e responsáveis.
Reduzir conflitos não é um papel simples, mesmo para gestores experimentados. Uma prática bastante útil, devendo ser uma das primeiras, parece ser o de identificar os colaboradores que minimizam os conflitos, relevam problemas e opções pessoais, focando na produtividade e na integração da equipe, justamente para poder apoiá-los e cooptar o seu interesse em participar ativamente na gestão.
De outro modo também é necessário distinguir aqueles que, ao contrário dos anteriores, maximizam qualquer atrito e ‘colocam mais lenha na fogueira’, tentando neutralizá-los, seja através do maior desenvolvimento de suas habilidades interpessoais ou da sua efetiva exclusão da equipe. Mas urge uma ação sobre estes, dado que possuem influência perniciosa contundente sobre a equipe.
Além de inibir e coibir, uma das práticas que tem dado resultados extraordinários na redução de conflitos é o estimulo à camaradagem entre colegas. Bem como melhorar o clima, aliviando a tensão, a camaradagem explícita torna a cumplicidade uma rotina, uma vez que envolve mais que aspectos empresariais, passando para o lado compassivo, desejável como nunca na formação de equipes.
Por fim, o gestor precisa ter claro que conflitos são a base da inovação e das mudanças nas empresas e que na essência são o principal diferencial competitivo. Sem elas não há evolução corporativa, por isso não há razão para eliminá-los das organizações, apenas mantê-los sob controle, algo que já é difícil o suficiente, até porque conflitos são inerentes às empresas.
Eleri Hamer é Diretor de Relações com o Mercado do IBG – Instituto Business Group, professor e palestrante –contato@elerihamer.com.br.
